Op basis van onze ervaringen in het werkveld Reputation-at-Risk, hebben wij onze inzichten getoetst bij bestuurders, die in de afgelopen jaren persoonlijk met dergelijke situaties te maken hebben gehad. Dat waren allemaal situaties waarin de waardering van een onderneming onder druk kwam te staan door reputatie-issues.

De centrale vraag is: hoe voorkom je op de escalatieladder te komen en hoe kom je er zo snel mogelijk van af als je er toch op staat? En welke strategieën zijn succesvol gebleken? Om hier een antwoord op te geven is een twintigtal diepte-interviews uitgevoerd onder topbestuurders, commissarissen en directeuren investor relations en corporate communicatie.

Allereerst werd de context van de escalatieladder getoetst: in hoeverre onderkennen de geïnterviewden dat juridisering, soapatisering en de druk op korte termijn resultaat meer situaties van Reputation-at-Risk veroorzaken?

Vervolgens werd aan de hand van opvallende cases of situaties waarin men persoonlijk een rol had gespeeld, geïdentificeerd wat slaag- en faalfactoren waren geweest om niet op de escalatieladder terecht te komen dan wel van de escalatieladder af te komen.

De spelbepalers in de onderneming gedragen zich als perfectionist (veel inhoud, veel regie), visionair (veel inhoud, weinig regie), als doener (veel regie, weinig inhoud) of als chaoot (weinig inhoud, weinig regie). Verschillende rollen kunnen elkaar in verschillende fases afwisselen.

Opvallend is dat organisaties/bestuurders zichzelf vaak in een ander kwadrant plaatsen dan hun omgeving ze plaatst. Een beursgenoteerde onderneming acteerde als perfectionist, maar financiële stakeholders plaatsten het bedrijf in het kwadrant doener (proces wel op orde, verhaal niet duidelijk genoeg). Het bedrijf had een verhaal, maar het was onvoldoende bekend of beklijfd bij beeldbepalende stakeholders. Dit leidde tot een conglomerate discount, terwijl het strategische beleid goed verdedigbaar was. Overigens blijkt uit alle conglomerate cases dat verantwoording afleggen over en toelichting geven op strategische keuzes heel complex kan zijn en veel tijd vergt. Activistische aandeelhouders maken die opgave door hun korte tijdshorizon zeker niet eenvoudiger.

Aan de hand van de ontleding van escalatiesituaties werden succes- en faalfactoren geïdentificeerd en getoetst. Door hypothesevorming volgens de delphi-methode kwamen wij tot ‘De 11 wetten van de escalatieladder’.
Die factoren liggen voornamelijk op de volgende terreinen:

1. ‘Inhoud’ voor het sturing en inhoud geven aan het ondernemingsverhaal
2. ‘Regie’ voor de mate van orkestratie tussen actoren en het samenspel daarin
3. ‘Voorbereiding’ voor de mate waarin de onderneming direct kan acteren in een crisis.